潮声丨“大公司病”，治得好吗？
近日，离职员工发万字长文谈阿里“大公司病”并得到马云回应的消息，在社交媒体刷屏。一时间，“大公司病”的老话题又吸引了不少新的共鸣。
“大公司病”是个隐喻性的词汇，形容企业在发展到一定阶段后，出现的臃肿低效、推诿扯皮、创新乏力等系统性问题。它不像一次突发的危机，更像是一种缓慢蔓延的内耗——就像有人用“三个和尚没水吃”的故事来比喻：不缺人，却做不了事。
但问题是，“大公司病”真的是企业成长不可避免的副作用吗？或者，它只是一种路径依赖中的惯性，一种误入的迷宫，还有机会走出来？
被光环吸引，也可能被系统吞噬
“我给你讲一个故事吧。”
年逾40的林岳（化名）坐在咖啡馆里，穿着西装显得一本正经，他刚从工作十年的互联网大厂离职，正在筹备创业的阶段，得知记者来意后，他似乎打开了话匣子。
故事很简单，他讲了一个食人族的讽刺寓言。曾经，两位食人族厌倦了丛林生活，到某公司体验上班。人力资源总监说：“如果你们在公司吃人，立马开除！”两位满口答应。相安无事了三个月，却被总监开除，勒令收拾东西离开公司。
出门时其中一位食人族怒火中烧：“告诉你多少遍，不要吃干活儿的人，三个月来我们每天吃一个部门经理，都相安无事，昨天你吃了一个清洁工，今天就被发现了！”
“故事很普通，但入木三分，几乎是很多大公司的真实写照。”林岳说，十年下来，自己最大的感受就是原本公司的“闯”劲没了，大家都只是在卷KPI，可有可无的员工也变得越来越多。
这十年，林岳看着身边的人一个个离开，有的找不到自身的价值，有的是拖拽不动超负荷的身体。他举例，有时候新开的业务很难赚到钱，公司就会靠不断砸人砸钱来抢市场份额，员工的工作变成了机械重复，甚至是在浪费时间和精力。
记得初入公司时，林岳心中满是期待。那是他在小公司摸爬滚打多年后，第一次进入互联网大厂，也是他梦寐以求的“顶级舞台”。彼时的他，像极了那个在校园演讲比赛中滔滔不绝的自己：自信、敏锐、满怀理想。
可没想到，迎接他的不是广阔的舞台，而是一场层层递进的迷宫。“有时我每天要发三十封邮件，开十场会，只为推进一个小功能。”他说，“我们都像在流水线上，只负责把手里的零件传给下一个人。”整个系统看似流畅，实际上因为层层对齐、责任推诿、流程重重，效率极低。
他试图理解整个项目的框架，却发现自己被困在精细的流程中，每一个环节都可能出现反复的争论、推翻与重启。更糟的是，任何一个环节的拖延都可能使整个项目“流产”。他总结：80%的时间花在“讲道理”上，20%的时间才是“干活”。
在大公司里，你想跑快一点，但组织结构本身不允许。
办公室里的迷宫与消解的目标感
星云（化名）所在的互联网大厂，去年启动了一场浩荡的高层人事调整，她所在的团队也经历了“大地震”式的动荡。
“原本的leader被调走，新leader空降还带来自己的‘小班子’，连带着原有项目方向也全线调整。”星云调侃道，目标感像个陀螺，转着转着就没有了。而她记得，最受打击的一次，是某个她主导推进半年之久的项目，最后因为新部门合并，直接被砍掉。“你不能哭，也不能问，只能装作若无其事。”
星云也去过一些中型公司做项目对接，感觉他们也开始套流程，开三轮会、写四版材料，没了当年的“草莽劲”。而这并不是个别现象，几乎所有成长到一定阶段的公司，都难以避免走上“官僚化”的路径。
她开始反思：为什么大公司总爱“折腾人”？她与不少好友、同行沟通，发现这并非个案，而是一种“规模性陷阱”。企业一旦做大，就不得不设立越来越多的中层与交叉部门，用来“协调”效率，结果反而拉低效率。
“沟通成本指数级上升，但谁也没法砍掉，因为每一层都有自己的权力机制。”星云觉得，更要命的是，这种复杂性常常被误解为“系统化”“精细化管理”，实际上是效率的自我吞噬。
而且危机感是稀薄的，“大公司病”通常也可以被视作“房间里的大象”，不解决并不致命，但公司会渐渐行动缓慢。
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